Nos Guides des rémunérations

La mesure du climat social interne de votre organisation

La gestion des rémunérations est un élément stratégique pour l’entreprise et la vie des salariés. Loin d’être le seul élément de motivation, la revalorisation de la rémunération reste un événement attendu et un indicateur clé et facteur de reconnaissance pour l’employé. Les enveloppes gérées, souvent volumineuses, sont associées à de multiples contraintes et paramètres. Les structures salariales sont devenues de plus en plus complexes intégrant une partie fixe mais également des composantes variables individuelles et collectives, des primes, des bonus exceptionnels, etc. Également, comme les organisations s’avèrent de plus en plus en plus matricielles et éclatées géographiquement le nombre de personnes impliquées peut être considérable et les processus de prise de décision peuvent être complexes. C’est pourquoi une solution avancée et dédiée de gestion de la rémunération devient aujourd’hui incontournable dans le but d’assurer l’implication de toutes les parties, la justesse des prises de décision au regard des enveloppes mises à disposition tout en accélérant le processus.

Profils recherchés, compétences clés : zoom sur les tendances de recrutement avec notre étude de rémunérations.

Vous souhaitez attirer de nouveaux talents en ajustant vos grilles de salaires aux réalités du marché suisse? Mieux vous positionner sur le marché de l’emploi? Ou tout simplement évaluer votre salaire par rapport au marché? Notre étude vous présente l’ensemble des tendances par secteur, ainsi que les informations clés nécessaires pour vous aider à mettre en place votre stratégie de recrutement ou (re)négocier votre salaire

Connaitre la perception des collaborateurs sur chacun des aspects de la politique RH

Comparer les sites et/ou les services de l'entreprise entre eux pour identifier les best

Mesurer le niveau du bien-être social qui règne au sein de l'entreprise

Observer l'évolution dans le temps

Politique de rémunération : enjeux et concept des révisions salariales

La politique de rémunération d’une entreprise est généralement définie par une collaboration des services RH, de la direction financière et de la Direction. On entendra par “politique” un ensemble de dispositions et modalités encadrant la rémunération “globale” des collaborateurs. Au-delà des équilibres purement financiers et de la rentabilité de l’entreprise, elle vise à garantir l’équité et à favoriser la performance, tout en devant être cohérente avec le marché (les rémunérations pratiquées à poste et secteur équivalents à l’externe). Par conséquent la politique de rémunération conditionne très directement l’attractivité de l’entreprise et le turnover. Les arbitrages de répartition et les équilibres entre les différentes parties doivent donc être abordés avec la plus grande finesse. Révisions salariales “Révisions salariales” est employé d’une manière large, même si l’expression laisse entendre qu’on ne fait référence qu’au salaire. Augmentation de la partie fixe (le salaire) ou de la partie flexible (primes), les gestions de ces deux composantes de la rémunération sont proches. On verra plus loin que bien évidemment un logiciel vraiment performant permettra de gérer indifféremment les deux versants. Augmentations On distinguera les augmentations générales, des augmentations individuelles. Les augmentations générales s’appliquent à tous les salariés. Le pourcentage d’augmentation est préalablement défini, il s’applique indifféremment à tous sans prise en compte de critère de performance individuelle. Les augmentations individuelles visent à récompenser la performance individuelle d’un salarié. A l’appréciation du manager et donc génératrices d’écarts de salaires potentiels sur des fonctions équivalentes, elles doivent bien évidemment être justifiées par des éléments objectifs. Une grande part de l’enjeu des révisions salariales est de faire en sorte que ces augmentations individuelles puissent être réparties sans sortir de l’enveloppe allouée. Les composantes de la rémunération Le salaire – qui peut être calculé de différentes manières (au temps, au rendement, à la commission, etc.) – même s’il est la contrepartie la plus directe du travail accompli n’est finalement qu’une des composantes de la rémunération. La rémunération est donc une somme qui peut comporter : Le 13ème mois Les heures supplémentaires Les primes Le remboursement des frais Les avantages en nature Une prime peut être compensatoire (précarité, risque, nuit, etc.) ou être corrélée à la performance du collaborateur. Elle peut être récurrente (annuelle ou mensuelle) ou revêtir un caractère purement exceptionnel. On notera aussi que certaines composantes de la rémunération, complémentaires du salaire ont été créées par la loi, comme la participation ou l’intéressement. Pour définir leur politique de rémunération et rendre celle-ci attrayante et motivante pour les collaborateurs, les organisations ne peuvent plus se cantonner donc au simple salaire. La tendance est au “package de rémunération”, ensemble composite associant montants et avantages que les services RH et communication doivent mettre en valeur particulièrement lorsqu’il s’agit d’avantages “hors feuille de paie” comme par exemple l’existence d’une crèche d’entreprise, la facilité d’accès en transport en commun ou les avantages salariés relatifs à la consommation mutualisés par le CSE. L’augmentation de la part variable de la rémunération sur des critères de performance est toutefois très généralement utilisée comme levier de la motivation des collaborateurs

Les enjeux d’une politique de rémunération

Sécurité des données

Avant toute chose notez qu’une mauvaise sécurisation des données sur un sujet aussi sensible est un risque considérable que vous ne devez prendre en aucun cas. Une gestion sous tableur avec une multiplication de fichiers devant être consolidés est une source infinie de problèmes de déperdition des données

Processus non mutualisés

Des processus non mutualisés peuvent aussi conduire à une déperdition des données, à des workflows décisionnels aléatoires ainsi qu’à des décalages dans les calculs des enveloppes disponibles et dans tous les cas à un déroulement de campagne ralenti.

Manque d’équité

Le manque d’équité dans le traitement des dossiers de collaborateurs peut résulter d’une carence d’informations ou d’indicateurs pouvant fournir aux décideurs des éléments objectifs. Dans ce cas un manager aura tendance à moyenniser sa proposition ou pire, à juger avec une subjectivité plus ou moins consciente en fonction de sa propre perception empirique du terrain. Si l’effort semble ignoré et non-récompensé, le sentiment occasionné d’injustice ou de discrimination aura un effet direct sur l’engagement, la fidélité des collaborateurs et donc très logiquement sur le turn-over.

Manque de transparence

L’existence de périmètres insuffisamment couverts par la hiérarchie et les “contrôleurs” de la campagne de revalorisation, l’impression ressentie ou objective que les règles qui s’appliquent sont “fluctuantes”, une carence de reporting et d’information vis-à-vis des collaborateurs sont autant de filtres opaques qui vont nourrir la défiance.

Manque de personnalisation, de prise en compte des performances individuelles

En l’absence d’outils d’évaluation pertinents et individualisés le manager ne disposera pas d’éléments assez objectifs et précis pour “personnaliser” sa proposition et la dissocier des indicateurs généraux.

Perte de temps / Hypertrophie du temps « administratif”

La programmation et l’exécution d’une campagne de révision salariale – avec par exemple un tableur – constitue un ensemble de tâches administrativement très lourdes et chronophages, et ce particulièrement dans le cas d’une organisation complexe. Ces tâches s’effectuent forcément au détriment de l’accomplissement des actions plus qualitatives qui sont au cœur de la démarche : l’accompagnement des salariés et la valorisation de leur engagement.

Enveloppes budgétaires hors contrôles

Les alertes sur les dépassements peuvent être en décalage avec les décisions et devoir donner lieu à des corrections après-coup qui seront forcément mal vécues. Si les montants des enveloppes ne sont pas recalculés instantanément, le dispositif perd en fiabilité. D’une manière générale si les données ne sont pas consolidées instantanément et si elles ne sont pas “garanties”, la confiance ne sera pas au rendez-vous.

Un management peu impliqué

Lorsque les process sont compliqués et peu clairs, la manipulation de fichiers peu évidente et l’information difficile à obtenir, les managers fatalement ont l’impression de perdre leur temps, leur énergie, et se désintéressent des campagnes dont les taux de réalisation finissent par stagner.

Un workflow de validation chaotique

Comme la mise en place d’un workflow est improbable sur tableur, le processus n’est pas borné dans le temps, des étapes sont souvent court-circuitées et des managers pourtant directement concernés ne sont pas réellement impliqués dans la prise de décision.

Les campagnes de révisions salariales

La politique salariale de l’entreprise est fondamentale car elle agit directement sur l’engagement des collaborateurs. L’ensemble des règles qui encadrent les augmentations salariales doivent être clairement définies et appliquées avec la plus grande équité.

Les éléments décisionnels (critères)

Ils vont varier d’une entreprise à une autre et également en fonction des secteurs d’activité. La performance, c’est à dire la capacité à remplir des objectifs, voire à les dépasser est un de ces critères. L’ancienneté, la formation, le marché (c’est à dire les salaires pratiqués à poste égal dans l’entreprise ou plus globalement sur l’ensemble du secteur) en sont d’autres.

Modalités, montant, décision, mise en place, annonce au salarié

Les méthodes varient bien évidemment en fonction de la taille de l’entreprise, de sa politique RH, du secteur d’activité ou même tout simplement de la « culture d’entreprise« . Mais schématiquement, la programmation d’une campagne de rémunération – ou révision salariale – est le fruit d’une action conjointe entre la Direction des Ressources Humaines et la Direction Financière. Le volume de l’enveloppe globale et sa ventilation dans les différents départements d’activité doivent être en premier lieu définis. Une fois les règles d’application arrêtées, celles ci-sont communiquées aux managers par le service des Ressources Humaines qui informera les équipes des dates de début et de clôture. Tout au long du déroulé de la campagne les services RH auront la charge de contrôler la bonne progression des opérations (en relançant les managers si nécessaire), ainsi que le respect du cadre défini (procédures, montant des enveloppes allouées, etc.). La communication vis-à-vis du collaborateur est ensuite logiquement assurée par le manager avant une officialisation par les services RH.